C 22.10.2020.

Sasniegt mērķus palīdz darba novērtējums

Nav noslēpums, ka viens no būtiskākajiem nosacījumiem darba produktivitātes veicināšanai uzņēmumā ir augsti kvalificēti, kompetenti un motivēti darbinieki. Personāla vadības speciālisti uzsver - lai sasniegtu iecerētos mērķus, arvien lielāka nozīme ir darba izpildes novērtēšanai, kas ir uzņēmuma vadības kompetence.

Palīdz sasniegt rezultātus

Krīzes sākumā uzņēmumi centās maksimāli «apgriezt» izdevumus un ietaupīt arī uz darbinieku attīstības un apmācību rēķina. Tagad pamazām šīs tendences mainās un uzņēmumu vadītāji saprot, ka darbs nevar apstāties un ir jāmeklē resursi, kā pēc iespējas lētāk, mazāk investējot, sasniegt augstāku darba efektivitāti un produktivitāti.

Viens no būtiskākajiem nosacījumiem darba produktivitātes veicināšanai ir augsti kvalificēti, kompetenti un motivēti darbinieki. Lai to veicinātu, pieaug darba izpildes novērtēšanas nozīme. SIA «Eiro Personāls» vadošā konsultante un valdes locekle Arta Biruma vadītājiem iesaka veikt regulāru darba izpildes novērtēšanu. Tas ir instruments, kas pat šajā sarežģītajā laikā palīdzēs uzņēmumam sasniegt labus rezultātus, protams, ar nosacījumu, ka novērtēšana notiek pēc būtības, nevis formāli.

Novērtēšanas sistēmas ieviešana uzņēmumā dod iespēju vadītājiem izmērīt darba sniegumu, noteikt darbinieka kompetences, objektīvi plānot un izveidot atbilstošākās darbinieku apmācības un attīstības programmas, izprast darbinieku motivāciju un pilnveidot atalgojuma sistēmu. Savukārt darbinieks var uzzināt par sava individuālā snieguma novērtējumu, plānot karjeru, kā arī izprast savu lomu uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

«Darba izpildes novērtēšanas sistēma vadītājam palīdz sasniegt uzņēmuma mērķus. Savukārt darbiniekam tā ir kā mēraukla, lai izvērtētu savu darba kvalitāti. Piemēram, ja zinu, ka 100 m ir jānoskrien 10 sekundēs, bet skrienu 11 sekundēs, tad ir skaidrs, ka neesmu pietiekami labs un ir steidzami jātrenējas, lai sasniegtu labāku rezultātu. Taču, ja 100 m noskrienu 9,9 sekundēs, varu lepoties, ka ir bijis labs treniņš un sasniegts augsts rezultāts. Līdzīgi kā sportā, jebkurā profesijā darbiniekam ir nepieciešama mēraukla, kas ļautu izvērtēt un saprast, cik tad viņš ir vērtīgs pēc darba efektivitātes, komunikācijas un citiem kritērijiem,» stāsta A. Biruma.

Novērtēšanas sistēma palīdz definēt mērķus, kas nav ierakstīti amata aprakstā, kur norādīti amata procesi, kuros darbiniekam jāpiedalās un kas jāveic. Taču tur nav rakstīts, cik labi tas jādara. Piemēram, grāmatvedim ir pienākums iesniegt atskaites, iegrāmatot visus datus un veikt citus darbus. Var būt, ka cilvēks šo darbu veic formāli. Viņš nezina, cik ātri un cik precīzi darbs ir jāizdara. Vadītāja pārziņā ir noteikt, cik labi savi pienākumi darbiniekam ir jāveic, un informēt par to darbinieku.

Kā ieviest sistēmu uzņēmumā?

Darba izpildes novērtēšanas modeļi var būt dažādi. Kā izvēlēties konkrētam uzņēmumam piemērotāko modeli un ieviest to praksē? «Mans ieteikums būtu viesoties pieredzes apmaiņā pie uzņēmuma, kur šis modelis veiksmīgi darbojas. Personāla vadītāji ir diezgan atsaucīgi un gatavi pastāstīt par darba izpildes novērtēšanu savā uzņēmumā. Pēc iepazīšanās ar citu pieredzi vadība var izvērtēt, kas ir viņu uzņēmumam piemērots un ko vajadzētu darīt citādi,» skaidro A. Biruma.

Darba izpildes novērtēšana nav tikai lielo uzņēmumu nepieciešamība. Pieņemot darbā jaunu darbinieku, tiek definēti mērķi un uzdevumi, ko vadība no viņa sagaida. Darbinieks tiek vērtēts pēc tā, vai viņa spējas atbilst definētajiem uzdevumiem. Maza uzņēmuma vadītājs pats var nolemt, ka vienreiz gadā notiks darba izpildes novērtēšanas pārrunas, savukārt dokumentēšana paliek viņa ziņā, jo nav vajadzības nevienam atskaitīties.

Svarīgi, ka darba izpildes novērtēšanai vajadzētu notikt ievērojot godīguma un vienlīdzības principu. Ja vadītājam ir katram darbiniekam sava vērtēšanas mēraukla, darbinieks var justies netaisnīgi novērtēts. Vienota vērtēšanas sistēma palīdz novērtēt sasniegto taisnīgāk un iespējami objektīvāk.

Tiešā vadītāja pienākums ir mērķu izvirzīšana un darba izpildes novērtēšana. «Manuprāt, tas arī nozīmē «vadīt darbinieku»,» piebilst A. Biruma. Savukārt personāla vadītājs rūpējas par to, lai vadītājam ir pietiekami daudz metožu, risinājumu, instrumentu, kas var palīdzēt vadīt darbiniekus. Personāla vadītāja uzdevums ir uzturēt darba izpildes novērtēšanas sistēmu uzņēmumā, apkopot un sagatavot informāciju, kā arī citas funkcijas. Personāla vadītājs arī ir tas, kurš gatavo vadībai atskaites, kopsavilkumus par novērtēšanas rezultātiem.

Ko nozīmē novērtēt pēc būtības?

«Svarīgi, lai šis process notiek pēc būtības – lai ar darbinieku tiek pārrunāts, kas ir izdarīts labs, kas nesanāk, ko vajadzētu uzlabot, kā arī izvirzīti kādi izaicinoši mērķi, kas darbiniekam varētu būt motivējoši. Ir jāizrunā arī tas, ko uzņēmums ir gatavs darbinieka attīstībā investēt,» uzsver A. Biruma.

Piemēram, ka katram no darbiniekiem ir vairāki amata pienākumi, kurus viņš veic savā darbavietā. Vadītājam vajadzētu izvērtēt, kuri no amata pienākumiem ietekmē augstāku rezultātu un ir būtiskākie. Tad jāizdomā, kā šos amata pienākumus varētu mērīt. Svarīgi ir izvirzīt mērķus un novērtēt, cik daudz ir izdarīts, lai tos sasniegtu. Piemēram, biroja vadītājam viens no uzdevumiem ir nodrošināt, lai visas nepieciešamās biroja preces ir laikus iepirktas. Ja biroja vadītājs neseko līdzi, piemēram, kādā brīdī biroja darbiniekiem beidzas kafija, ūdens vai tualetes papīrs. Tad biroja vadītājs izdara pasūtījumu. Formāli pienākums ir izpildīts – birojam nepieciešamais tiek nodrošināts, taču tika radītas neērtības pārējiem, jo tas netika veiks laikus. Vadītājam šajā gadījumā vajadzētu biroja vadītājam izvirzīt kā mērķi to, lai netiktu pieļauta situācija, kad prece nav pasūtīta laikus.

Formālas novērtēšanas pārrunas parasti notiekot uzņēmumos, kur ir ieviesta sistēma pēc procedūras principa. Tas nozīmē, ka, ieviešot sistēmu, tiešajiem vadītājiem tiek pateikts, kas jādara, bet netiek izskaidrots, kāpēc tas jādara. Līdz ar to tiešie vadītāji formāli pilda Personāla daļas prasības, bet neizprot, ko īsti šis process dod uzņēmumam.

Tas, kā un vai vispār tiek veikta darba izpildes novērtēšana, lielā mērā atkarīgs arī no katra vadītāja. Piemēram, kādā lielā uzņēmumā nodaļu vadītājiem tiek iedalīts prēmiju budžets, kuru vadītāji var piešķirt saviem darbiniekiem. Viens vadītājs sadala šo naudu identiski visiem vienādi, neveicot nekādu novērtēšanu. Otrs vadītājs sadala naudu, ņemot vērā to, cik ilgi darbinieks ir slimojis un nedaudz vairāk iedalot tam, kurš aizvietojis darbinieku slimības laikā. Šajā gadījumā tiek piemērots godīguma princips. Savukārt cits vadītājs izdomā savu novērtēšanas sistēmu, izvērtējot konkrētus kritērijus – vai darba uzdevumi laikus tika paveikti, vai ir bijušas kļūdas un darbs bijis jāpārstrādā. Viņš mēra darbinieku efektivitāti, pēc tās nosakot prēmijas apmērus.

Lai pārrunas noritētu veiksmīgi

Latvijā lielākais klupšanas akmens ir tas, ka esam iemācījušies kritizēt. Taču pārrunas nenozīmē izteikt kritiku, bet arī mācēt saskatīt un pateikt labās lietas. Neviens darbinieks nav tikai slikts, katram ir savas labās puses. Šī ir tā iespēja ar darbinieku izrunāt to, kas ir izdevies, ko vajadzētu uzlabot, kā arī to, kā darbinieks varētu attīstīties. «Vadītājam ir jānoskaidro, kas ir tie šķēršļi vai barjeras, kas darbiniekam traucē veikt plānotos uzdevumus. Ne vienmēr darbinieks viens pats var novērst šķēršļus. Varbūt ir nepieciešams vadītāja atbalsts, īpaši, ja rodas problēmas sadarbībā ar kādu citu struktūrvienību, ko darbinieks nevar tieši ietekmēt,» norāda A. Biruma.

Spēja uzslavēt darbinieku nepiemīt katram vadītājam. Tā ir prasme, kas nemitīgi ir jāattīsta un jātrenē. Lai arī vadītājs teorētiski zina, ka darbiniekiem jāsaka paldies un viņi jāuzslavē, praksē izdarīt to ir ļoti grūti. Pamanīt, ka kaut kas nav kārtībā, izteikt kritiku un dot norādījumus – to pie mums Latvijā labi prot. Taču ne vienmēr izdodas pamanīt labās lietas un cilvēkus uzslavēt. A. Birumas padoms –vadītājam pirms pārrunām rūpīgi sagatavoties un izdomāt, kurus labi paveiktos darbus un īpašības viņš vēlas uzslavēt. Ja iepriekš nesagatavojas, tad spontāni nāk prātā tikai negatīvās lietas.

Darbinieku uzslavējot, vadītājs panāk to, ka darbinieks cenšas izdarīt vēl vairāk un labāk, nekā tas ir prasīts. Ar kritiku var panākt vien, ka darbinieks centīsies darīt tik daudz, lai viņu nekritizē. «Tam labajam vērtējumam, ko cilvēkiem pasakām, ir ļoti liels spēks. Tas dod enerģiju, motivē cilvēku censties darīt vairāk, jo viņš jūtas vajadzīgs un novērtēts. Īpaši svarīgi tas ir pašreizējā situācijā, kad materiālā motivācija uzņēmumos palikusi otrajā plānā,» ir pārliecināta «Eiro Personāls» vadošā konsultante.

Lai panāktu darba efektivitātes uzlabošanos, svarīgi arī kopējā sarunā pārliecināties, ka vadītājs un darbinieks runā par vienu un to pašu. Piemēram, veikala vadītājs darbiniekam lūdz sakārtot veikala vitrīnu. Darbinieks sakārto, taču pēc laika vadītājs atkal nāk ar šo pašu prasību. Tā tas vairākas reizes atkārtojas, un vadītājs ir ļoti neapmierināts. Izrādās, ka par jēdzienu «sakārtot vitrīnu» katram no viņiem ir sava izpratne. Šādā gadījumā būtiskākais ir noskaidrot, ko «sakārtota vitrīna» nozīmē darbiniekam un vai viņi runā «vienā valodā». Kad tas ir izdarīts, tad var noteikt mērķi un izdomāt, kas jādara, lai darbinieks to sasniegtu. Pēc tam vadītājs seko līdzi un kontrolē, vai darbinieks ievēro noteikto mērķi, pamanot katru pozitīvo izmaiņu un darbinieku uzslavējot, kā arī pasakot, ko vēl vajadzētu uzlabot.

Cik bieži pārrunām ir jānotiek?

Latvijā sastopami dažādi modeļi. Ir amati, kuros strādājošos vērtē katru mēnesi, citiem – katru ceturksni. Bet visbiežāk tas ir ikgadējs pasākums. Biežumu ierobežo divi faktori – mērķu izmērīšanas iespēja noteiktā laika periodā un birokrātijas process, kas saistīts ar procesa dokumentālo pusi.

Ja vadītājs lieto mūsdienīgus IT risinājumus, tās var notikt biežāk – vienreiz pusgadā vai ceturksnī, mēnesī. Pārrunas, kas ietver darbinieka attīstības plānošanu, parasti rīko vienreiz gadā, un tas ir optimālais variants. Tajās ieplāno darbinieka attīstību uz gadu un pēc tam gadu strādā, lai īstenotu šo attīstības plānu. «Svarīgākais ir atcerēties, ka novērtēšana nav tikai pārrunas vienreiz gadā, tas ir process, kuram diendienā ir jāturpinās. Pārrunās vadītājs kopīgi ar darbinieku izrunā svarīgākos mērķus un uzdevumus, bet ikdienā seko līdzi, vai mērķi tiek realizēti,» akcentē A. Biruma.

Ja pārrunas nepalīdz un efektivitāte neuzlabojas

Ja nekādas vadītāja pūles neattaisnojas un darbinieks vienalga strādā slikti, tad ir jāsāk domāt, ka šis cilvēks nav īstajā vietā. Piemēram, ja cilvēks ir intraverts, noslēgts, viņš nekad nekļūs par labu pārdevēju, lai kā censtos. Savukārt komunikabls, ekstraverts cilvēks nevarēs efektīvi veikt darbu, kur, piemēram, jāstrādā vienatnē pie datora. Viens variants – cilvēkam piedāvāt citu amatu uzņēmumā, kas viņam būtu piemērotāks. Otrs variants – šķirties no šī darbinieka, izrunājot un paskaidrojot, ka šī vieta viņam nav piemērota.

«Mana pieredze rāda, ka šādas šķiršanās, kad darbiniekam tiek paskaidrots, ka atlaiž nevis tāpēc, ka esi slikts darbinieks, bet gan tāpēc, ka neesi piemērots šim amatam. Ir jāsaka, ka konkrētajam darbiniekam labāk padotos kaut kas cits, ko šobrīd uzņēmumā nevar piedāvāt. Šāda pieeja ir mazāk sāpīga. Ja ne uzreiz, tad vismaz pēc kāda laika darbinieks visbiežāk ir pateicīgs par šo šķiršanos, jo saprot, ka vadītājam ir bijusi taisnība,» atzīst A. Biruma.

Galvenie ieguvumi, izmantojot darba izpildes novērtēšanas sistēmu

Uzņēmumam
- Darbinieku motivēšana uzņēmuma mērķu sasniegšanai.
- Mācību vajadzību analīze, apmācību plānošana.
- Darbinieku potenciāla apzināšana, karjeras plānošana.
- Kritēriji atalgojuma pārskatīšanai.

Vadītājam
- Vienošanās par darbinieka mērķiem un prioritātēm.
- Darbinieka ieguldījuma parādīšana uzņēmuma mērķu sasniegšanā.
- Darbinieka uzvedības vadīšana, izmantojot kompetenču novērtēšanu.
- Darbinieku attīstīšana saskaņā ar uzņēmuma mērķiem.
- Padoto iepazīšana un labāku attiecību veidošana.
- Iespēja apliecināt savas vadīšanas prasmes.

Darbiniekam
- Vienošanās par individuāliem mērķiem un prioritātēm.
- Iespēja izteikt savu viedokli, noskaidrot vadītāja prasības.
- Iespēja pārrunāt struktūrvienības mērķus un noskaidrot savu ieguldījumu struktūrvienības mērķos.
- Saņemt atgriezenisko saiti par individuālo mērķu rezultātiem un kompetenču vērtējumu.
- Kopīgi ar vadītāju plānot attīstību.
 
Vadītāja uzdevumi darba izpildes novērtēšanā
• Vadītājs sagatavo darbiniekam individuālo mērķu projektu.
• Vadītājs organizē pārrunas ar darbinieku (ne mazāk kā 30 minūtes, parasti tās ir 1–2 stundas) par darbinieka individuāliem mērķiem un pirms sarunas ļauj darbiniekam iepazīties ar individuālo mērķu projektu, lai sarunas laikā darbinieks spētu diskutēt.
• Pārrunu laikā vadītājs ne tikai iepazīstina darbinieku ar mērķiem un mērķu izpildes līmeņiem, bet arī paskaidro, kā darbinieka individuālie mērķi ietekmē struktūrvienības kopējos mērķus, kas tieši darbiniekam ir jādara un kā, lai viņš pēc iespējas labāk varētu izpildīt izvirzītos mērķus.
• Vadītājs izskaidro, kādas kompetences viņš vērtēs un kāda darbinieka uzvedība tiks vērtēta kā kompetence.
• Pārrunu noslēgumā vadītājs vienojas ar darbinieku par viņa iepriekšējā perioda novērtējumu un mērķiem nākamajam periodam.
• Līdz nākamajām pārrunām vadītājs regulāri interesējas, kā veicas ar izvirzīto mērķu izpildi, palīdz risināt radušās problēmas, sniedz atgriezenisko saiti par darbinieka kompetenču attīstību.